Ikatan Hakim Indonesia (IKAHI) merupakan satu-satunya organisasi profesi hakim bagi para Hakim Mahkamah Agung dan badan-badan peradilan di bawahnya. Salah satu fungsi utama dari IKAHI adalah advokasi kesejahteraan hakim. Namun dalam pelaksanaannya banyak yang harus diperbaiki. Tulisan ini bertujuan untuk memberikan kritik dan saran bagi struktur dan kultur organisasi yang ada di IKAHI terutama dalam kaitannya dengan fungsi advokasi para hakim.
Di dalam Anggaran Dasar IKAHI, struktur IKAHI terdiri dari Pengurus Pusat (PP), Pengurus Daerah (PD) dan Pengurus Cabang (PC). Salah satu tujuan dari adanya jenjang kepengurusan ini adalah agar mempermudah anggota yakni para hakim dalam menyalurkan aspirasinya melalui IKAHI. Permasalahannya dalam praktik para anggota baik di PC atau PD tidak bisa secara aktif menyampaikan aspirasinya secara terbuka dan langsung kepada PP, meskipun dalam anggaran dasar tidak ada larangan. Terkadang bahkan banyak PC dan PD yang secara faktual tidak aktif berorganisasi melainkan hanya sekedar struktur di atas kertas saja. Tentu hal ini mengkhawatirkan, sebab partisipasi anggota dalam sebuah organisasi adalah hal yang krusial.
A. Struktur IKAHI yang Diisi Kalangan Elit
Sebagaimana disebutkan di atas, struktur kepengurusan IKAHI terdiri dari PP, PC dan PD yang masing-masing diisi oleh pengurusnya. Permasalahannya, dengan struktur yang ada saat ini, kepengurusan IKAHI selalu diisi oleh kalangan elit. Misal, ketua PC atau PD selalu diisi oleh Ketua atau wakil ketua Pengadilan, atau di tingkat PP selalu diisi oleh Hakim Agung. Pada tingkat PP pun pengurus biasanya ditunjuk dari kalangan hakim yang menjadi hakim yustisial atau hakim yang berada di sekitar Mahkamah Agung. Meski pun pengisian jabatan Ketua Umum PP atau Ketua PC atau Ketua PD dilakukan dengan sistem pemilihan tetapi hendaknya patut disadari bahwa keberadaan kaum elit sebagai calon ketua di PP, PC atau PD tentu menimbulkan halangan secara psikologis bagi hakim-hakim lain pada umumnya untuk maju sebagai Ketua Umum PP, PC atau PD.
Struktur organisasi IKAHI saat ini cenderung bersifat hierarkis dan sentralistik, yang menyebabkan aspirasi dari hakim-hakim di daerah sering kali tidak terakomodasi secara optimal. Mekanisme komunikasi antara pengurus pusat dan anggota di tingkat daerah masih kurang terbuka dan efektif. Hal ini berdampak pada lambatnya respon organisasi dalam menanggapi permasalahan kesejahteraan yang dihadapi oleh para hakim, seperti beban kerja yang tinggi, tunjangan yang belum memadai, serta jaminan keamanan dan keselamatan dalam menjalankan tugas.
Struktur semacam ini menimbulkan kesan bahwa hanya mereka yang telah mencapai posisi tinggi secara struktural yang layak atau pantas memimpin organisasi. Padahal, semangat organisasi profesi seharusnya menekankan pada keterwakilan, partisipasi, dan pengembangan kapasitas anggota secara merata, bukan berdasarkan hierarki jabatan. Ketika hanya kelompok tertentu yang terus-menerus mengisi jabatan penting, hal ini dapat menciptakan jarak antara kepengurusan dan anggota biasa serta memicu apatisme di kalangan anggota terhadap dinamika organisasi.
Selain itu, dominasi kalangan elit dalam kepengurusan berpotensi menghambat inovasi dan regenerasi dalam tubuh organisasi. Hakim-hakim muda atau mereka yang bertugas di daerah terpencil bisa jadi memiliki gagasan segar dan semangat besar untuk memajukan IKAHI, tetapi tidak memiliki kesempatan yang setara untuk tampil dan mengambil peran strategis. Hal ini bukan hanya merugikan individu-individu tersebut, tetapi juga mengurangi potensi kolektif organisasi dalam menghadapi tantangan profesi kehakiman yang terus berkembang.
B. Budaya Demokrasi Perwakilan yang Tidak Relevan dalam Organisasi Kecil
Keberadaan PP, PD dan PC memang umumnya ada dalam setiap organisasi masyarakat seperti IKAHI. Pada dasarnya hierarki dalam struktur memang tidak bermasalah. Namun hal ini dapat menjadi masalah jika keterlibatan anggota dalam program besar IKAHI harus melalui jenjang PC dan/atau PD. Misalnya dalam pengambilan keputusan pada Pemilihan Ketua Umum PP IKAHI atau Perubahan Anggaran Dasar. Hak anggota masih terbatas pada sistem “Noken” seperti pemilihan umum di Papua, yakni seolah setiap PC dan PD hanya memiliki satu suara. Permasalahannya, kedudukan seluruh anggota IKAHI harusnya sama, artinya setiap orang harus memiliki satu suara (one man one vote). Sebab, dengan adanya sistem yang ada saat ini maka suara-suara para hakim tidak tersampaikan dengan baik karena apa yang disampaikan oleh PC atau PD belum tentu merepresentasikan isi hati dari setiap hakim. Artinya setiap hakim harus diberikan akses yang sama untuk bersuara, tidak diwakili oleh orang lain, karena hal ini memang memungkinkan. Jumlah hakim di MA dan badan-badan peradilan di bawah MA hanya sekitar 8000. Tidak sulit mengakomodasi suara 8000 orang terutama di era digital saat ini. Oleh karena itu mekanisme pengambilan suara di IKAHI melalui perwakilan PC atau PD sudah sangat ketinggalan zaman.
Dalam era transparansi dan demokrasi digital seperti sekarang, keberlangsungan sistem perwakilan semacam ini justru dapat menciptakan jarak antara anggota dengan pengambilan keputusan. Ketika suara individu tidak dapat disalurkan secara langsung, maka potensi aspirasi yang otentik dari para hakim menjadi tereduksi. Terlebih, keterbatasan ini bisa menciptakan monopoli pandangan di tangan segelintir pengurus di tingkat PC atau PD yang belum tentu mencerminkan kehendak mayoritas. Hal ini bertentangan dengan semangat organisasi profesi yang seharusnya menjunjung keterbukaan, kesetaraan, dan partisipasi aktif dari seluruh anggotanya.
Penerapan sistem “one man one vote” dalam proses-proses penting seperti pemilihan Ketua Umum PP IKAHI dan perubahan Anggaran Dasar menjadi sangat relevan untuk diwujudkan. Dengan teknologi yang ada, seperti sistem pemungutan suara daring yang aman dan terverifikasi, keterlibatan seluruh anggota tidak hanya menjadi mungkin, tetapi juga praktis dan efisien. Langkah ini dapat menjadi simbol modernisasi organisasi serta bentuk penghargaan terhadap integritas dan independensi setiap hakim. Tidak lagi ada alasan untuk mempertahankan sistem yang mendistorsi kehendak kolektif hanya demi alasan tradisi atau kemudahan administratif.
C. Budaya Organisasi yang Sentralistik
Selama ini dalam melaksanakan agenda-agenda besarnya IKAHI jarang sekali melibatkan anggotanya di daerah. Jangankan melibatkan, bahkan kadang kegiatannya pun ditutupi dengan alasan tertentu. Akhirnya segala agenda besar organisasi hanya terpusat atau tersentralisasi di PP IKAHI saja dan melupakan partisipasi anggota. Padahal agenda-agenda tersebut dilaksanakan dalam rangka pengayoman anggota. Sebagai contoh dalam pelaksanaan agenda pengawalan atau advokasi perubahan Peraturan Pemerintah No. 94 Tahun 2012 Tentang Hak Keuangan dan Fasilitas Hakim yang Berada di Bawah Mahkamah Agung. Dalam agenda advokasi tersebut IKAHI seakan menyembunyikan kegiatan dan hasil advokasi yang dilaksanakan, seolah anggota hanya perlu tinggal terima saja. Baru lah setelah desakan yang cukup keras dari anggota-anggota muda, IKAHI melakukan rilis perkembangan advokasi pada tanggal 1 Januari 2024 melalui jarkom pada aplikasi Whatsappdan postingan di aplikasi Instagram.
Kondisi seperti ini menimbulkan kesan bahwa IKAHI lebih berorientasi ke atas daripada ke dalam, yakni lebih fokus menjalin komunikasi dengan institusi struktural seperti Mahkamah Agung dan lembaga eksekutif, namun abai terhadap keterlibatan aktif anggotanya sendiri. Sikap ini menimbulkan jarak antara pengurus pusat dengan anggota di daerah, sehingga banyak anggota merasa tidak memiliki wadah representasi yang memperjuangkan aspirasi mereka secara nyata. Padahal, partisipasi dan komunikasi dua arah adalah esensi dari sebuah organisasi profesi yang sehat dan demokratis.
Kurangnya transparansi dan keterlibatan ini juga berpotensi menimbulkan apatisme dari anggota terhadap agenda-agenda IKAHI ke depan. Anggota yang tidak dilibatkan dalam proses, tidak akan memiliki rasa memiliki terhadap hasilnya. Ini tentu bertentangan dengan prinsip pengayoman yang selama ini menjadi alasan utama berbagai kegiatan IKAHI. Jika dibiarkan, hal ini dapat memperlemah kekuatan kolektif organisasi karena rasa percaya anggota kepada pengurus pusat akan semakin luntur.
Dari sisi kultur organisasi, IKAHI tampak masih terjebak dalam pola kerja yang terlalu formalistik dan elitis, sehingga menimbulkan jarak antara pengurus dengan anggotanya. Budaya kritik internal pun belum tumbuh dengan sehat, padahal sebagai organisasi profesi, IKAHI seharusnya mampu menjadi ruang dialog terbuka bagi para hakim untuk menyampaikan keluh kesah dan memperjuangkan hak-haknya secara kolektif. Kurangnya transparansi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan menyebabkan banyak anggota merasa tidak memiliki peran yang signifikan dalam organisasi.
Sudah seharusnya IKAHI mengubah pendekatannya dengan membuka ruang partisipasi yang lebih luas, terutama bagi anggota muda yang mulai menunjukkan antusiasme dan kepedulian tinggi terhadap masa depan profesi. Kegiatan advokasi, penyusunan rekomendasi kebijakan, maupun perumusan program strategis lainnya perlu dirancang secara kolaboratif dan terbuka. Dengan melibatkan berbagai elemen anggota di seluruh Indonesia, IKAHI tidak hanya memperkuat posisi tawarnya secara kelembagaan, tetapi juga memperkokoh solidaritas internal yang menjadi pondasi keberlangsungan organisasi ini.
D. Minimnya Keterbukaan Pengelolaan Organisasi
Selain ketiga masalah yang telah disebut di atas, ada pula masalah transparansi pengelolaan organisasi terutama terkait dengan keuangan organisasi. Selaku organisasi profesi yang menarik iuran dan sumbangan serta penerimaan lainnya dari anggota (termasuk penjualan kalender setiap tahun), IKAHI tidak pernah membuka laporan keuangannya setiap tahun. Berapa uang yang masuk ke dalam kas dan berapa pengeluarannya atau untuk apa tidak pernah dibuka kepada publik.
Ketiadaan transparansi ini menimbulkan pertanyaan dan kecurigaan dari sebagian anggota, terutama ketika pengelolaan keuangan organisasi tidak disertai dengan mekanisme audit internal maupun eksternal yang kredibel. Ketertutupan informasi keuangan ini berpotensi mencederai kepercayaan anggota terhadap pengurus organisasi, dan dapat menciptakan asumsi negatif mengenai penggunaan dana organisasi. Padahal, sebagai organisasi yang menghimpun para hakim—profesi yang dituntut menjunjung tinggi integritas dan akuntabilitas—seharusnya IKAHI menjadi contoh dalam hal keterbukaan dan tata kelola yang baik.
Selain itu, tidak adanya pelaporan keuangan secara berkala juga menyulitkan anggota dalam mengevaluasi efektivitas program kerja organisasi. Anggota tidak dapat menilai apakah dana yang telah dikumpulkan benar-benar digunakan untuk kepentingan bersama atau justru terserap untuk kebutuhan yang tidak memiliki dampak langsung pada pengembangan profesi. Akibatnya, partisipasi dan dukungan terhadap program-program IKAHI dapat melemah, karena anggota merasa tidak dilibatkan atau bahkan tidak mengetahui arah kebijakan organisasi yang didanai dari iuran mereka sendiri.
Untuk mengatasi permasalahan ini, IKAHI perlu segera melakukan reformasi dalam hal tata kelola keuangan dengan menerapkan prinsip transparansi dan akuntabilitas. Salah satunya adalah dengan menyusun laporan keuangan tahunan yang dapat diakses oleh seluruh anggota melalui media resmi organisasi. Tidaklah perlu melibatkan auditor independen dalam proses pemeriksaannya, cukup melaporkan secara berkala dengan laporan internal. Dengan langkah ini, IKAHI tidak hanya membangun kembali kepercayaan anggotanya, tetapi juga memperkuat legitimasi organisasi sebagai wadah profesional yang bersih, terbuka, dan dapat dipertanggungjawabkan.
Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Suara BSDK, Follow Channel WhatsApp: SUARABSDKMARI