Perubahan besar dalam tata kelola pemerintahan, sering kali tidak dimulai dari perubahan regulasi, melainkan dari perubahan cara pandang terhadap kerja itu sendiri. Dalam beberapa tahun terakhir, birokrasi Indonesia mulai memasuki fase baru yang menempatkan fleksibilitas kerja sebagai bagian dari reformasi manajemen aparatur sipil negara.
Konsep Work From Anywhere (WFA) atau yang lebih luas dikenal sebagai Flexible Working Arrangement, muncul sebagai salah satu instrumen untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan keseimbangan kerja aparatur negara. Namun ketika gagasan ini memasuki ruang institusi peradilan, respons yang muncul tidak selalu seragam.
Di sejumlah satuan kerja pengadilan, kebijakan WFA dipandang dengan penuh kehati-hatian, bahkan tidak jarang ditolak secara tegas oleh pimpinan pengadilan. Argumen yang sering dikemukakan adalah alasan klasik birokrasi: menjaga disiplin kerja, memastikan pelayanan publik tetap berjalan, serta mempertahankan pengawasan terhadap aparatur peradilan.
Sekilas, alasan tersebut terdengar rasional. Pengadilan adalah institusi yang menyelenggarakan pelayanan publik yang sangat sensitif: menerima, memeriksa dan memutus perkara yang menyangkut hak-hak warga negara. Dalam perspektif ini, kehadiran fisik aparatur peradilan dianggap penting, untuk menjamin kelancaran proses administrasi perkara dan pelayanan kepada masyarakat. Akan tetapi, jika ditelaah lebih dalam, larangan terhadap WFA sesungguhnya membuka perdebatan yang lebih luas, mengenai filsafat kepemimpinan dalam lembaga peradilan: apakah disiplin kerja benar-benar identik dengan kehadiran fisik di kantor, atau justru disiplin seharusnya diukur dari kualitas kerja dan tanggung jawab profesional?
Pertanyaan ini menjadi relevan, karena transformasi digital telah mengubah cara kerja hampir seluruh institusi publik, termasuk pengadilan. Digitalisasi sistem peradilan melalui berbagai aplikasi peradilan elektronik, menunjukkan bahwa sebagian besar pekerjaan administratif maupun intelektual di lingkungan pengadilan, sebenarnya tidak lagi sepenuhnya bergantung pada ruang kantor. Penyusunan putusan, penelaahan berkas perkara, hingga komunikasi administrasi perkara, kini dapat dilakukan secara digital.
Di titik inilah muncul ketegangan antara dua paradigma manajemen organisasi. Di satu sisi, terdapat paradigma birokrasi klasik yang menempatkan, kehadiran fisik sebagai indikator utama disiplin kerja. Di sisi lain, berkembang paradigma manajemen modern, yang menilai kinerja aparatur berdasarkan output dan akuntabilitas hasil kerja. Ketika pimpinan pengadilan menolak WFA secara mutlak, pertanyaan yang kemudian muncul bukan sekadar soal kebijakan kerja, melainkan soal cara lembaga peradilan memaknai disiplin, kepercayaan, dan profesionalitas aparaturnya sendiri.
Dalam tradisi administrasi publik klasik, disiplin kerja memang sering dipahami secara sederhana: pegawai hadir di kantor pada jam kerja yang telah ditentukan, melaksanakan tugas di bawah pengawasan hierarkis, dan mempertanggungjawabkan pekerjaannya melalui mekanisme birokrasi formal. Model ini berakar pada konsep birokrasi rasional yang dikemukakan oleh Max Weber, yang menekankan kepastian prosedur, struktur hierarki yang jelas, serta pengawasan administratif yang ketat.
Model tersebut memiliki keunggulan dalam menciptakan stabilitas organisasi, tetapi ia juga memiliki keterbatasan, ketika diterapkan dalam organisasi yang pekerjaannya bersifat intelektual dan profesional. Dalam konteks peradilan, sebagian besar pekerjaan hakim, justru berada dalam ranah penalaran hukum, yang tidak selalu dapat diukur melalui indikator administratif sederhana seperti absensi kehadiran.
Seorang hakim tidak sekadar menjalankan tugas administratif. Ia melakukan proses intelektual yang kompleks, seperti menilai bukti, menimbang fakta hukum, menyusun argumentasi hukum, dan merumuskan pertimbangan yang akan menjadi dasar putusan. Proses ini sering kali membutuhkan konsentrasi, refleksi, dan ruang berpikir, yang tidak selalu tersedia dalam rutinitas kantor yang padat. Dalam banyak tradisi peradilan di berbagai negara, hakim bahkan sering menyelesaikan pekerjaan intelektualnya di ruang kerja yang lebih privat, karena kualitas penalaran hukum sering kali dipengaruhi oleh kondisi kerja yang kondusif.
Karena itu, ketika disiplin kerja di lingkungan peradilan direduksi menjadi sekadar kehadiran fisik di kantor, terdapat risiko penyempitan makna disiplin itu sendiri. Disiplin yang sejati dalam profesi hukum, seharusnya diukur dari ketepatan waktu penyelesaian perkara, kualitas argumentasi putusan, serta integritas proses peradilan, bukan sekadar dari catatan absensi harian.
Secara normatif, gagasan mengenai fleksibilitas kerja, sebenarnya telah memperoleh legitimasi dalam kerangka hukum administrasi negara Indonesia. Reformasi manajemen aparatur sipil negara, melalui Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara, menekankan pentingnya sistem manajemen ASN yang berbasis kinerja dan profesionalitas. Dalam kerangka ini, birokrasi tidak lagi dipahami sebagai sekadar struktur administratif, tetapi sebagai organisasi yang harus mampu beradaptasi dengan dinamika kerja modern.
Pengaturan mengenai jam kerja dan pola kerja ASN, juga telah diatur melalui Peraturan Presiden Nomor 21 Tahun 2023 tentang Hari Kerja dan Jam Kerja Instansi Pemerintah dan Pegawai ASN, yang memberikan ruang bagi instansi pemerintah, untuk menerapkan pola kerja yang lebih fleksibel, sepanjang tidak mengganggu pelayanan publik. Regulasi tersebut secara implisit menunjukkan bahwa fleksibilitas kerja, bukanlah penyimpangan dari disiplin birokrasi, melainkan bagian dari strategi modernisasi manajemen pemerintahan.
Namun demikian, regulasi tersebut juga memberikan ruang diskresi kepada pimpinan instansi, untuk menentukan implementasinya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dalam konteks ini, pimpinan pengadilan memang memiliki kewenangan untuk mengatur pola kerja aparatur di satuan kerjanya. Akan tetapi, dalam perspektif hukum administrasi negara, setiap penggunaan diskresi harus tetap tunduk pada prinsip-prinsip asas-asas umum pemerintahan yang baik, seperti asas rasionalitas, proporsionalitas, dan kepastian hukum.
Artinya, kebijakan yang melarang WFA secara total atau membatasi WFA hanya satu hari, atau bahkan melarang untuk mengambil cuti tahunan di hari kerja yang dibolehkan untuk WFA, tanpa mempertimbangkan karakter pekerjaan, kebutuhan organisasi, dan perkembangan sistem peradilan digital, berpotensi menimbulkan pertanyaan mengenai rasionalitas kebijakan tersebut. Diskresi administratif tidak boleh berubah menjadi keputusan yang bersifat sewenang-wenang, atau semata-mata didasarkan pada preferensi pribadi pimpinan organisasi.
Selain itu, terdapat dimensi lain yang tidak kalah penting, yaitu posisi hakim sebagai pemegang kekuasaan kehakiman. Prinsip ini ditegaskan dalam Undang-Undang Nomor 48 Tahun 2009 tentang Kekuasaan Kehakiman, yang menempatkan hakim sebagai pejabat yang menjalankan fungsi kekuasaan negara secara independen. Independensi tersebut bukan hanya independensi dari intervensi eksternal, tetapi juga independensi intelektual dalam menjalankan fungsi penalaran hukum.
Jika manajemen organisasi terlalu menekankan kontrol administratif yang ketat, muncul paradoks yang menarik. Di satu sisi, lembaga peradilan menuntut hakim untuk berpikir secara independen dan bebas dari tekanan. Namun di sisi lain, pola manajemen kerja yang sangat birokratis, justru menempatkan hakim dalam kerangka kontrol administratif yang ketat, seolah-olah mereka adalah pegawai kantor biasa yang produktivitasnya diukur dari kehadiran fisik.
Di sinilah muncul pertanyaan filosofis yang lebih mendasar: apakah kepemimpinan peradilan hendak membangun disiplin melalui kontrol administratif, atau melalui kepercayaan terhadap profesionalitas aparaturnya?
Dalam teori organisasi modern, terdapat dua pendekatan utama dalam kepemimpinan. Pendekatan pertama adalah control-based leadership, yaitu model kepemimpinan yang menekankan pengawasan ketat, aturan yang rigid, serta kontrol struktural terhadap perilaku pegawai. Pendekatan ini berangkat dari asumsi bahwa pegawai cenderung menghindari pekerjaan jika tidak diawasi secara ketat.
Pendekatan kedua adalah trust-based leadership, yaitu model kepemimpinan yang menempatkan kepercayaan sebagai fondasi hubungan organisasi. Dalam pendekatan ini, profesional dipercaya untuk mengelola pekerjaannya sendiri, sementara organisasi menilai kinerja mereka berdasarkan hasil kerja yang dihasilkan.
Bagi organisasi yang berbasis profesi, seperti lembaga peradilan, model kedua sebenarnya lebih sesuai. Hakim, panitera, dan aparatur peradilan adalah profesi yang menuntut integritas tinggi dan tanggung jawab moral yang besar. Mereka tidak dapat diperlakukan semata-mata sebagai objek pengawasan administratif, karena pekerjaan mereka bersifat intelektual dan professional.
Karena itu, kebijakan yang terlalu menekankan kontrol administratif, sering kali justru menimbulkan persepsi, bahwa organisasi tidak sepenuhnya mempercayai profesionalitas aparaturnya sendiri. Dalam jangka panjang, situasi ini dapat berdampak pada budaya organisasi. Aparatur yang merasa tidak dipercaya, cenderung bekerja sekadar memenuhi kewajiban administratif, bukan berusaha menghasilkan kinerja terbaik.
Selain itu, penolakan terhadap fleksibilitas kerja juga berpotensi menghambat proses modernisasi lembaga peradilan. Selama satu dekade terakhir, Mahkamah Agung telah melakukan berbagai inovasi digital, mulai dari sistem pendaftaran perkara elektronik hingga persidangan daring. Transformasi ini menunjukkan bahwa peradilan Indonesia sedang bergerak menuju sistem yang lebih modern dan efisien.
Namun modernisasi teknologi tidak akan menghasilkan perubahan yang signifikan, jika tidak diikuti oleh perubahan paradigma manajemen organisasi. Digitalisasi peradilan seharusnya diikuti oleh pola kerja yang lebih adaptif, bukan justru dipaksa kembali ke pola kerja administratif yang kaku.
Tentu saja, fleksibilitas kerja bukan berarti kebebasan tanpa batas. Persidangan tetap membutuhkan kehadiran fisik hakim dan aparatur peradilan, terutama dalam perkara-perkara yang memerlukan pemeriksaan langsung di ruang sidang. Pelayanan publik di meja informasi, kepaniteraan, dan administrasi perkara juga tetap membutuhkan kehadiran aparatur pengadilan di kantor.
Karena itu, pendekatan yang lebih rasional bukanlah menolak WFA secara total, melainkan merancang model kerja hibrida yang menyeimbangkan antara kebutuhan pelayanan publik dan fleksibilitas kerja profesional. Dalam model ini, pekerjaan yang membutuhkan interaksi langsung dengan masyarakat tetap dilakukan secara presencial, sementara pekerjaan yang bersifat administratif atau intelektual dapat dilakukan secara fleksibel dengan pengawasan berbasis sistem digital.
Pada akhirnya, perdebatan mengenai WFA di lingkungan peradilan bukan sekadar soal lokasi kerja. Ia menyentuh pertanyaan yang lebih fundamental, tentang bagaimana lembaga peradilan memandang aparaturnya: apakah mereka sekadar pegawai yang harus diawasi secara administratif, atau profesional yang dipercaya untuk menjalankan tanggung jawabnya dengan integritas.
Jika disiplin hanya diukur dari kehadiran fisik di kantor, maka lembaga peradilan mungkin berhasil menjaga keteraturan administratif. Namun jika disiplin dipahami sebagai komitmen moral dan profesional untuk menegakkan keadilan, maka ukuran keberhasilan peradilan tidak lagi terletak pada absensi harian, melainkan pada kualitas putusan, kecepatan penyelesaian perkara, dan kepercayaan publik terhadap lembaga peradilan itu sendiri.
Di tengah transformasi digital yang terus berlangsung, kepemimpinan peradilan menghadapi pilihan yang tidak sederhana: mempertahankan paradigma lama yang menekankan kontrol administratif, atau berani beralih ke paradigma baru yang menempatkan kepercayaan dan profesionalitas sebagai fondasi organisasi. Pertanyaan yang tersisa mungkin sederhana, tetapi implikasinya sangat mendalam: apakah kita sedang membangun disiplin organisasi, atau sebenarnya sedang memelihara distrust terhadap aparaturnya sendiri?
Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Suara BSDK, Follow Channel WhatsApp: SUARABSDKMARI