Perubahan organisasi tidak selalu berarti perubahan terhadap kebutuhan yang melatarbelakangi pembentukan suatu lembaga. Struktur dapat disederhanakan, nomenklatur dapat diperbarui, bahkan kewenangan dapat didistribusikan kembali. Namun, persoalan yang hendak diselesaikan oleh organisasi tersebut belum tentu ikut menghilang. Dalam konteks inilah terbitnya Peraturan Presiden Nomor 86 Tahun 2026 tentang Sekretariat Mahkamah Agung menarik untuk dikaji, khususnya mengenai masa depan fungsi strategi kebijakan dalam lingkungan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Hukum dan Peradilan.
Sebelumnya, melalui Peraturan Presiden Nomor 21 Tahun 2024, Mahkamah Agung mengalami transformasi kelembagaan dari Badan Penelitian dan Pengembangan dan Pendidikan dan Pelatihan Hukum dan Peradilan menjadi Badan Strategi Kebijakan dan Pendidikan dan Pelatihan Hukum dan Peradilan (BSDK). Perubahan tersebut menempatkan penyusunan rekomendasi dan evaluasi strategi kebijakan hukum dan peradilan sebagai salah satu mandat kelembagaan.
Belum lama fungsi tersebut memperoleh penegasan normatif, Peraturan Presiden Nomor 86 Tahun 2026 kembali membawa perubahan dengan menempatkan pengembangan sumber daya manusia sebagai orientasi utama badan. Perubahan ini menimbulkan pertanyaan mengenai kedudukan fungsi strategi kebijakan yang sebelumnya melekat pada BSDK. Apakah perubahan tersebut harus diikuti dengan pemisahan fungsi penelitian kebijakan, atau masih terdapat ruang untuk mempertahankannya melalui penyesuaian mandat?
Pertanyaan ini tidak semestinya dijawab hanya berdasarkan kebutuhan mempertahankan struktur yang telah ada. Persoalan yang lebih mendasar ialah bagaimana Mahkamah Agung membangun hubungan antara pengetahuan, kebijakan, implementasi, dan perubahan kelembagaan.
Penelitian dan Persoalan Pemanfaatan Pengetahuan
Salah satu tantangan dalam penyelenggaraan penelitian kebijakan adalah jarak antara rekomendasi yang dihasilkan dengan tindakan yang dilakukan oleh pembuat dan pelaksana kebijakan. Penelitian dapat menghasilkan laporan yang komprehensif, metodologi yang dapat dipertanggungjawabkan, dan rekomendasi yang relevan, tetapi belum tentu memperoleh tindak lanjut yang memadai.
Carol H. Weiss (1979), melalui pembahasannya mengenai pemanfaatan penelitian dalam kebijakan publik, menunjukkan bahwa hubungan antara penelitian dan kebijakan tidak selalu berlangsung secara langsung dan linear. Pengetahuan ilmiah dapat memengaruhi cara pembuat kebijakan memahami persoalan, bahkan ketika hasil penelitian tidak segera diterjemahkan menjadi keputusan tertentu.
Pandangan tersebut penting karena tidak setiap rekomendasi penelitian harus diterima atau dilaksanakan. Pembuat kebijakan memiliki tanggung jawab mempertimbangkan berbagai kepentingan, keterbatasan sumber daya, serta konsekuensi kelembagaan yang mungkin tidak seluruhnya tercakup dalam penelitian. Namun, diskresi tersebut tidak seharusnya menghilangkan kebutuhan untuk memberikan respons yang rasional terhadap pengetahuan yang telah dihasilkan.
Persoalan sebenarnya bukan semata-mata apakah penelitian ditindaklanjuti, melainkan bagaimana hasil penelitian memasuki proses pengambilan keputusan, bagaimana keputusan tersebut dilaksanakan, dan apakah pelaksanaannya menghasilkan perubahan yang dikehendaki.
Dalam kerangka ini, perlu dibedakan antara kebijakan, implementasi, dan dampak. Kebijakan berkaitan dengan pilihan tindakan dan tujuan yang hendak dicapai. Implementasi berkaitan dengan proses menerjemahkan keputusan menjadi tindakan nyata. Sementara itu, dampak berkaitan dengan perubahan yang dihasilkan, termasuk konsekuensi yang mungkin tidak direncanakan.
Van Meter dan Van Horn (1975) menjelaskan bahwa kinerja implementasi kebijakan dipengaruhi oleh berbagai variabel, antara lain tujuan dan standar kebijakan, sumber daya, komunikasi antarlembaga, karakteristik organisasi pelaksana, kondisi lingkungan, serta sikap pelaksana kebijakan.
Dengan demikian, kualitas rekomendasi penelitian tidak dengan sendirinya menjamin keberhasilan implementasi. Bahkan, kebijakan yang berhasil dilaksanakan secara administratif belum tentu menghasilkan dampak substantif sebagaimana diharapkan.
Pembedaan tersebut seharusnya menjadi titik berangkat untuk menata kembali fungsi strategi kebijakan dalam lingkungan Mahkamah Agung.
Pengembangan Kompetensi Membutuhkan Fondasi Penelitian
Pengembangan sumber daya manusia peradilan bukan sekadar persoalan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. Di dalamnya terdapat kebutuhan untuk mengidentifikasi kesenjangan kompetensi, merumuskan intervensi pembelajaran, menilai efektivitas program, dan memastikan bahwa pengetahuan yang diperoleh dapat diterapkan dalam pelaksanaan tugas.
Kebutuhan tersebut tidak selalu dapat diketahui melalui evaluasi penyelenggaraan pelatihan atau survei kepuasan peserta. Persoalan kompetensi hakim, misalnya, dapat ditemukan melalui penelitian terhadap praktik pemeriksaan perkara, penerapan hukum acara, penalaran hukum, penggunaan bukti ilmiah, atau tantangan baru dalam penyelenggaraan peradilan.
Penelitian mengenai perbedaan pendekatan hakim dalam menilai alat bukti elektronik dapat mengungkap kebutuhan penguatan kompetensi tertentu. Temuan tersebut kemudian dapat digunakan untuk menyusun materi pembelajaran, mengembangkan metode pelatihan, dan mengevaluasi kemampuan peserta dalam menerapkan pengetahuan yang diperoleh.
Hubungan demikian menunjukkan bahwa penelitian kebijakan dan pengembangan kompetensi tidak harus dipahami sebagai dua fungsi yang terpisah secara substantif.
Argyris dan Schön (1978), melalui gagasan organizational learning, menjelaskan pentingnya kemampuan organisasi untuk belajar dari pengalaman dan memperbaiki asumsi yang mendasari tindakannya. Pembelajaran kelembagaan tidak cukup dilakukan dengan memperbaiki pelaksanaan program yang telah ada, tetapi juga memerlukan keberanian untuk mempertanyakan apakah tujuan, pendekatan, dan kebijakan yang digunakan masih relevan.
Dalam konteks pengembangan SDM peradilan, penelitian dapat menjadi sarana untuk menguji kembali asumsi mengenai kebutuhan kompetensi, sedangkan pendidikan dan pelatihan menjadi salah satu instrumen untuk menerjemahkan hasil pembelajaran kelembagaan menjadi perubahan kapasitas profesional.
Tanpa hubungan tersebut, pengembangan SDM berisiko terjebak dalam pengukuran administratif, seperti jumlah kegiatan, jumlah peserta, tingkat penyerapan anggaran, dan penerbitan sertifikat. Seluruh indikator tersebut tetap diperlukan, tetapi belum cukup untuk menjelaskan apakah kualitas kompetensi aparatur peradilan benar-benar mengalami peningkatan.
Menempatkan Strategi Kebijakan dalam Mandat BPSDM
Peraturan Presiden Nomor 86 Tahun 2026 memberikan orientasi baru terhadap tugas dan fungsi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Hukum dan Peradilan. Oleh karena itu, mempertahankan fungsi strategi kebijakan tidak dapat dilakukan dengan sekadar mengembalikan seluruh mandat penelitian kebijakan hukum dan peradilan sebagaimana pengaturan sebelumnya. Diperlukan penyesuaian terhadap objek dan tujuan penelitian agar selaras dengan kewenangan badan yang baru.
Salah satu alternatif yang dapat dipertimbangkan adalah mempertahankan fungsi strategi kebijakan melalui pembentukan Pusat Strategi Kebijakan dan Evaluasi Pengembangan Kompetensi Hukum dan Peradilan sebagai salah satu pusat dalam struktur BPSDM.
Pusat tersebut dapat diarahkan untuk melaksanakan penelitian kebutuhan kompetensi, kajian strategi kebijakan pengembangan SDM, evaluasi implementasi program, serta penilaian hasil dan dampak kebijakan pengembangan kompetensi.
Dengan konstruksi ini, fungsi strategi kebijakan tidak lagi ditempatkan sebagai penelitian terhadap seluruh persoalan hukum dan peradilan tanpa batas, melainkan sebagai fungsi analitis yang mendukung perumusan dan evaluasi kebijakan pengembangan sumber daya manusia.
Namun, pembatasan mandat tersebut tidak berarti penelitian harus kehilangan kedalaman atau keluasan perspektifnya. Kajian terhadap praktik peradilan, perkembangan hukum, dan persoalan kelembagaan tetap relevan sepanjang memiliki hubungan yang dapat dijelaskan dengan kebutuhan pengembangan kompetensi.
Apabila penelitian menemukan persoalan yang memerlukan perubahan regulasi atau kebijakan di luar kewenangan BPSDM, rekomendasi tersebut dapat disampaikan kepada pimpinan atau satuan kerja yang berwenang melalui mekanisme koordinasi.
Dengan demikian, terdapat pembedaan antara ruang lingkup persoalan yang dapat diteliti dan kewenangan untuk menetapkan atau melaksanakan kebijakan yang direkomendasikan.
Usulan ini tentu memerlukan pengaturan organisasi dan tata kerja yang sesuai dengan batas kewenangan dalam Peraturan Presiden. Ketersediaan ruang pembentukan pusat tidak dengan sendirinya memberikan dasar hukum untuk menjalankan seluruh fungsi strategi kebijakan yang sebelumnya dimiliki BSDK.
Dari Rekomendasi Menuju Pembelajaran Kelembagaan
Mempertahankan fungsi strategi kebijakan dalam BPSDM hanya akan memiliki nilai tambah apabila disertai perubahan mekanisme pemanfaatan hasil penelitian. Setidaknya terdapat tiga bentuk akuntabilitas yang perlu dikembangkan.
Pertama, akuntabilitas pemanfaatan pengetahuan. Setiap rekomendasi strategis perlu memperoleh respons dari unit atau pejabat yang memiliki kewenangan mengambil keputusan. Respons tersebut dapat berupa penerimaan, penyesuaian, penundaan, atau penolakan dengan alasan yang dapat dipertanggungjawabkan.
Kedua, akuntabilitas implementasi. Rekomendasi yang diterima perlu diterjemahkan menjadi rencana tindakan yang jelas, termasuk penanggung jawab, kebutuhan sumber daya, tahapan pelaksanaan, dan ukuran keberhasilannya.
Ketiga, akuntabilitas hasil dan dampak. Pelaksanaan program tidak cukup dievaluasi berdasarkan terselenggaranya kegiatan, tetapi perlu dinilai berdasarkan perubahan kompetensi, perilaku profesional, dan kontribusinya terhadap kualitas penyelenggaraan peradilan.
Ketiga bentuk akuntabilitas tersebut memungkinkan penelitian menjadi bagian dari siklus pembelajaran kelembagaan yang berkelanjutan.
Dalam kerangka demikian, fungsi penelitian tidak harus mengambil alih kewenangan pembuat maupun pelaksana kebijakan. Independensi metodologis penelitian tetap perlu dijaga, termasuk kebebasan menyampaikan temuan yang tidak sejalan dengan asumsi atau harapan penyelenggara program.
Sebaliknya, unit pelaksana kebijakan memiliki kewajiban kelembagaan untuk memberikan informasi mengenai pelaksanaan dan hasil program sehingga dapat dilakukan evaluasi secara objektif.
Integrasi fungsi penelitian dengan pengembangan kompetensi pada akhirnya bukan dimaksudkan untuk menghilangkan pembagian kewenangan, melainkan untuk memastikan bahwa pembagian kewenangan tersebut tidak memutus kesinambungan pengetahuan.
Menjaga Kesinambungan Pengetahuan Peradilan
Transformasi kelembagaan seyogianya tidak hanya diukur berdasarkan kesesuaian struktur dengan ketentuan organisasi yang baru, tetapi juga berdasarkan kemampuannya memperbaiki cara lembaga menghasilkan, menggunakan, dan mengevaluasi pengetahuan.
Dalam konteks BPSDM, mempertahankan fungsi strategi kebijakan melalui penyesuaian mandat merupakan salah satu alternatif yang patut dipertimbangkan. Pilihan tersebut tidak harus dimaknai sebagai upaya mempertahankan organisasi masa lalu, melainkan sebagai usaha membangun fondasi pengembangan kompetensi yang lebih rasional dan berbasis bukti.
Pada akhirnya, lembaga pengembangan SDM peradilan tidak cukup hanya mampu mengajarkan apa yang telah diketahui. Lembaga tersebut juga perlu memiliki kemampuan menemukan apa yang belum diketahui, menguji apa yang selama ini dianggap benar, dan memperbaiki pendekatan yang ternyata belum menghasilkan perubahan sebagaimana diharapkan.
Di situlah strategi kebijakan memperoleh relevansinya dalam arsitektur baru pengembangan SDM peradilan. Bukan sekadar sebagai nama sebuah pusat, melainkan sebagai kapasitas kelembagaan untuk menghubungkan pengetahuan dengan tindakan, serta tindakan dengan pembelajaran yang berkelanjutan.
Daftar Bacaan
Van Meter, Donald S., dan Carl E. Van Horn (1975), “The Policy Implementation Process: A Conceptual Framework”, Administration & Society, 6(4), 445–488.
Weiss, Carol H. (1979), “The Many Meanings of Research Utilization”, Public Administration Review, 39(5), 426–431.
Argyris, Chris, dan Donald A. Schön (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley.
Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Suara BSDK, Follow Channel WhatsApp: SUARABSDKMARI