Manjemen Risiko di Lingkungan Peradilan:Antara Pemenuhan Administrasi dan Reliabilitas Sistem

Pendahuluan

Pendekatan manajemen risiko yang terukur dan terstruktur menjadi kebutuhan penting guna mengidentifikasi, menganalisis, memprioritaskan, dan mengelola risiko-risiko secara komprehensif. Namun demikian, dalam praktiknya urgensitas dan idealitas tersebut sering belum dapat  diwujudkan karena berbagai kondisi. Mulai dari “jerat” paradigma formalitas, minimnya sumber daya aparatur yang kompeten serta masih terdapat risk culture yang rendah di lingkungan peradilan. 

Berdasarkan problematika tersebut, dapat dipahami bahwa terdapat realitas pada institusi peradilan yang banyak terjebak pada nalar dikotomis antara kepatuhan adminitsrasi dan upaya menjaga idealitas dan integritas badan peradilan melalui keandalan manajemen risiko. Dengan demikian tulisan ini akan membahas bagaimana manajemen risiko pada lembaga peradilan bertransformasi dari sekadar memenuhi instrumen administrasi menuju budaya risiko yang substantif dengan sistem yang andal.

Paradigma Formalistis (Kepatuhan Administratif) 

Setiap satuan kerja pengadilan di Indonesia dapat dipastikan telah membuat dan mempublikasikan dokumen manajemen risiko. Namun demikian di beberapa satuan kerja ternyata masih terjebak dalam Paper-Based Compliance, manajemen risiko dilakukan hanya untuk memenuhi syarat penilaian mandiri (PMPZI) atau audit formal lainnya. Temuan tersebut ditunjukkan dengan beberapa indikasi seperti register risiko cenderung statis (duplikasi dari periode sebelumnya), kesamaan risiko dan mitigasi antar satuan kerja.

Fakta lain yang menunjukkan paradigma formalistik tersebut adalah pada sebagian besar satuan kerja di lingkungan peradilan, urgensi manajemen risiko yang tidak menggambarkan konsep yang integral antara mitigasi risiko dengan proses bisnis pada satuan kerja. Mitigasi risiko sering tidak terjawab pada rencana strategis.

Konsep Manajemen Risiko Pada Badan Peradilan

Manajemen risiko didefinisikan sebagai proses terstruktur untuk mengidentifikasi, menilai, mengendalikan, dan memantau risiko yang dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi (ISO 31000:2018). Sedangkan, dalam definisi lainnya manajemen risiko diartikan sebagai suatu proses logis dalam usaha untuk memahami eksposur terhadap suatu kerugian (Mark S. Dorfman (1998), Introduction to risk management and insuranc). Dalam konteks sektor publik, manajemen risiko bergeser dari sekadar kepatuhan (compliance) menjadi penciptaan nilai (value creation) dan perlindungan reputasi. 

Berdasarkan Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung Nomor 475/SEK/SK/VII/2019 tentang Pedoman Manajemen Risiko di Lingkungan Mahkamah Agung dan Badan Peradilan di Bawahnya Manajemen Risiko dilaksanakan melalui: 

1. Penetapan konteks yaitu tahapan untuk menetapkan kriteria risiko yang terdiri dari kriteria frekuensi/ kemungkinan, kriteria dampak, dan kriteria tingkat risiko yang akan digunakan sebagai acuan dalam penilaian risiko;
2. Identifikasi risiko merupakan tahapan dalam manajemen risiko dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian yang dapat mengancam pencapain tujuan/ sasaran. Manajemen melakukan identifikasi terhadap berbagai kejadian potensial yang berpengaruh pada strategi dan pencapaian tujuan Perusahaan (Fasa, M. I. (2017). Manajemen Resiko Perbankan Syariah Di Indonesia. Li Falah: Jurnal Studi Ekonomi dan Bisnis Islam). Identifikasi dilakukan secara eksploratif dengan menggunakan proses yang sistematis yang terstruktur.
3. Analisis risiko adalah aktifitas menentukan tingkat kemungkinan/ frekuensi suatu risiko dan tingkat dampak suatu risiko dengan memperhatikan penangan risiko yang sudah dilakukan, dan diakhiri dengan menentukan tingkat risiko. Risk assessment memungkinkan sebuah organisasi untuk menilai sebuah kejadian atau keadaan dan kaitannya dengan pencapaian tujuan organisasi (Sudarmanto, E. (2020). Manajemen Risiko: Deteksi Dini Upaya Pencegahan Fraud. Jurnal Ilmu Manajemen). Tahapan dalam analisis risiko adalah unit pemilik risiko memberikan skor kemungkinan/ frekuensi dan kriteria dampak. Skor kemungmkinan kemudian dikali dengan skor kriteria dampak menjadi menghitung tingkat risiko.
4. Evaluasi risiko adalah membandingkan tingkat risiko yang diestimasi pada tahap analisis risiko dengan kriteria tingkat risiko yang telah ditetapkan sebelumnya. Evaluasi risiko menghasilkan daftar risiko yang diranking berdasarkan tingkat risiko. Tahap ini dimaksudkan untuk menyediakan daftar skala prioritas risiko dari yang paling memerlukan penanganan sampai dengan yang paling tidak memerlukan penanganan.
5. Penanganan risiko adalah satu tindakan atau lebih opsi aktivitas penanganan risiko. Proses ini merupakan penyusunan prosedur atau kebijakan yang membantu memastikan bahwa respon terhadap risiko yang dipilih memadai dan terlaksana dengan baik (Siswanti, I., Sitepu, C. N. B., Butarbutar, N., Basmar, E., Saleh, R., Sudirman, S., … & Prasasti, L. (2020). Manajemen Risiko Perusahaan). Rencana penanganan risiko dilakukan dengan tahapan yaitu unit pemilik risiko merancang opsi respon dengan mempertimbangkan respon yang selama ini telah dilakukan. Mengalokasikan sumber daya untuk respon risiko dengan memperhatikan skala prioritas dari risiko tinggi kepada risiko yang lebih rendah.
6. Komunikasi dan konsultasi. Aktivitas ini fokus pada identifikasi informasi dan menyampaikannya kepada pihak terkait melalui media komunikasi yang sesuai (Suprapto, T. (2009). Pengantar Teori & Manajemen Komunikasi). Dalam hal ini masing-masing unit pemilik risiko secara periodik (enam bulan sekali) menyusun dan melaporkan pelaksanaan penanganan risiko kepada sekretaris pengadilan. 
7. Monitoring dan reviu yaitu kegiatan memantau dan menelaah kinerja sistem Manajemen Risiko dan perubahan-perubahan yang mungkin mempengaruhinya. Ruang lingkup monitoring dan reviu dalam hal ini adalah perkembangan dan hambatan pelaksanaan penanganan risiko.

Transformasi Dari “Kepatuhan Administratif” Menuju “Budaya Risiko Proaktif”

Pemenuhan manajemen risiko yang andal memerlukan pendekatan holistik di antaranya:

1. Mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan Sistem Existing:
   • Hubungkan indikator manajemen risiko dengan SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah), misalnya risiko yang gagal dikendalikan menjadi temuan SPIP).
   • Sisipkan indikator manajemen risiko dalam rencana kinerja dan laporan akuntabilitas (SAKIP) tiap unit.
2. Pemanfaatan Teknologi: mengembangkan modul sederhana dalam sistem informasi pengadilan untuk mencatat insiden, memantau status mitigasi, dan menghasilkan dashboard indikator otomatis bagi pimpinan.
3. Meningkatan Kapasitas dan Budaya:
   • Melatih Tim manajemen risiko dan auditor internal dalam teknik pengukuran dan analisis data.
   • Menerapkan sistem penghargaan (reward) bagi unit yang menunjukkan kinerja indikator hasil yang baik dalam hal penanganan risiko.
4. Penyesuaian Kontekstual: Kerangka indikator harus memungkinkan penyesuaian untuk konteks risiko berbeda antara bidang kerja misalnya kepaniteraan dan kesekretaritan.

PENUTUP

Manajemen risiko di lingkungan peradilan memiliki urgensi strategis untuk menjaga independensi, kualitas, dan kepercayaan publik. Mahkamah Agung telah membangun kerangka formal yang memadai melalui pedoman, struktur tim, dan proses standar. Namun, realitas implementasinya terhambat oleh budaya organisasi yang belum siap, kendala struktural berupa belum adanya unit evaluasi khusus, kapasitas SDM yang terbatas, serta praktik yang rentan terjebak dalam formalitas dan “kepatuhan semu” dengan mengabaikan langkah-langkah kontekstual yang krusial. Akibatnya, terdapat risiko besar bahwa manajemen risiko hanya menjadi ritual administratif tahunan yang tidak menyentuh substansi perbaikan organisasi.

Diperlukan terobosan dan komitmen kolektif untuk melakukan transformasi paradigma. Fokus harus bergeser dari “menyusun dokumen risiko” menjadi “mengelola risiko dalam setiap tindakan dan keputusan”. Hal ini hanya dapat tercapai jika pimpinan menjadi pionir, infrastruktur diperkuat, kapasitas SDM ditingkatkan secara kontekstual, dan prinsip integrasi, komunikasi, serta pemantauan berkelanjutan diterapkan secara sungguh-sungguh. Dengan demikian, manajemen risiko akan benar-benar menjadi sistem imun yang meningkatkan ketahanan (resilience) dan kinerja lembaga peradilan Indonesia.

Daftar Pustaka

Dorfman, M. S. (1998). Introduction to risk management and insurance. Qingdao University Publishing Co., Ltd;

Fasa, M. I. (2017). Manajemen Resiko Perbankan Syariah Di Indonesia. Li Falah: Jurnal Studi Ekonomi dan Bisnis Islam;

Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung Nomor 475/SEK/SK/VII/2019 tentang Pedoman Manajemen Risiko di Lingkungan Mahkamah Agung dan Badan Peradilan di Bawahnya;

Siswanti, I., Sitepu, C. N. B., Butarbutar, N., Basmar, E., Saleh, R., Sudirman, S., … & Prasasti, L. (2020). Manajemen Risiko Perusahaan. Yayasan Kita Menulis;

Sudarmanto, E. (2020). Manajemen Risiko: Deteksi Dini Upaya Pencegahan Fraud. Jurnal Ilmu Manajemen;

Suprapto, T. (2009). Pengantar Teori & Manajemen Komunikasi. Media Pressindo;

Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Suara BSDK, Follow Channel WhatsApp: SUARABSDKMARI