Pendahuluan
Motivasi sederhananya merupakan hal yang mendorong pribadi untuk melakukan sesuatu. Ia menjadi tujuan atau alasan mengapa pribadi melakukan perbuatan tertentu, hal yang merupakan area intrinsik pada pribadi tertentu, sehingga berasal dari dalam diri pribadi tersebut. Jika meminjamkan istilah alasan penghapus pidana dalam ajaran hukum pidana, maka berbicara mengenai motivasi sesungguhnya bisa dibandingkan dengan alasan pemaaf, yaitu alasan dari dalam diri sehingga melakukan suatu tindak pidana. Keadaan dalam diri inilah yang dimaafkan oleh undang-undang, sehingga dirinya tidak jadi dipidana. Dalam hal motivasi, keadaan dalam dirinyalah yang mendorong untuk melakukan sesuatu.
Sebagai suatu dorongan dalam diri, maka sudah barang tentu motivasi tersebut akan membuat seseorang mengerjakan suatu hal tertentu, tak terkecuali dalam bekerja sebagai hakim. Bermacam-macam jawaban akan dinyatakan mengenai alasan menjadi hakim, mulai dari jawaban normatif seperti ingin memberikan keadilan serta ingin bekerja secara bebas dan independen atau bahkan jawaban yang personal seperti senang dengan hal yang sifatnya filosofis, senang dengan jenis pekerjaannya, senang karena sebagai figur yang memimpin dan lain sebagainya. Sebagai seorang hakim sudah barang tentu hal filosofis begitu dekat karena dirinya harus mempertimbangkan sesuatu ketika dihadapkan pada suatu perkara. Adapun bagi hakim tentu mempertimbangkan alat bukti sebagi bagian dari fakta menjadi keseharian yang tak terhindarkan atau menjadi bagian yang tak terpisahkan dalam kehidupan.
Namun demikian motivasi bisa jadi bukan hanya dalam tataran makro seperti di atas, melainkan pada hal mikro seperti bagaimana seseorang bisa tetap berada pada tujuan awalnya — seperti menyukai pekerjaan filosofis atau menegakkan keadilan — sebab ada kalanya ketika orang melakukan hal yang sama berulang kali maka sebagai manusia dirinya bisa mencapai titik jenuh. Dalam hal ini dorongan untuk melakukan sesuatu — definisi motivasi — juga bisa diarahkan pada seberapa kuat dan konsisten orang bertahan dalam mengerjakan hal yang dipilihnya, termasuk menjadi seorang hakim.
Pembahasan
Menarik ketika membaca hasil dari Bapak Dirbinganis Dr. Hasanuddin, S.H., M.H., M.M., yang dilakukan sebagai bagian dari tugas akhir Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Jayabaya, yang bertajuk “Pengaruh Sistem Promosi Mutasi Hakim & Manajemen Kinerja Terhadap Kinerja Hakim Melalui Motivasi Kerja Sebagai Variabel Pemediasi (Studi Kausal Pada Hakim Angkatan VIII di Lingkungan Peradilan Umum Mahkamah Agung R.I.). Tulisan ini bukan untuk mengupas karya tersebut dan menceritakannya kembali, melainkan untuk menghadirkan angle (sudut pandang) pribadi berdasarkan karya yang telah dibaca Penulis. Dalam tulisannya tersebut, Dr. Hasanuddin menyampaikan bahwa motivasi kerja dipengaruhi oleh (1) sistem promosi dan mutasi; dan (2) manajemen kinerja. Adapun teori yang mendasari adalah (1) teori expectancy oleh Victor Vroom, yang menyatakan antara usaha yang dikeluarkan dengan hasil yang diterima adalah seimbang (Garnasih, 2017, Hal. 54) (2) teori two factor oleh Frederick Herzberg, yang menyatakan ada faktor tak langsung yang bisa mendorong kepuasan kerja seperti gaji dan keamanan kerja, serta faktor langsung di antaranya prestasi kerja, peluang pengembangan dan promosi mutasi (Madubun, 2025, Hal. 3). Dr. Hasanuddin berpendapat sistem promosi dan mutasi yang transparan menjadi roda penggerak utama dalam pekerjaan seorang hakim, selanjutnya jalur karier yang jelas serta penilaian kinerja yang objektif menyumbang peningkatan kepuasan instrinsik dalam bekerja.
Sesungguhnya hal yang disampaikan oleh Dr. Hasanuddin — baik sengaja maupun tidak disengaja — merupakan cikal bakal dari penerapan konsep Judicial Well Being (kesejahteraan Peradilan) — yang telah dibahas sebagai hal penting di tingkat pengadilan pada negara-negara di Asia Tenggara melalui The 1st Judicial Wellbeing Workshop for ASEAN Judge, di Denpasar, Bali, 30 Maret – 1 April 2026 — yaitu bagaimana orang-orang yang bekerja di pengadilan bisa memiliki kesejahteraan secara batiniah atau psikologis, terlebih khusus kepada hakim dalam melaksanakan tugas memeriksa, memutus dan menyelesaikan suatu perkara. Pola promosi dan mutasi yang transparan tentu memberikan suatu kepastian mengenai langkah seorang hakim dari waktu ke waktu, yang menurut teori two factor tadi menjadi suatu faktor langsung yang memberikan kesejahteraan, sehingga hakim tetap bersemangat dalam bekerja, demikian pula manajemen kinerja yang baik akan membawa vibes kerja yang positif bagi hakim.
Hal yang diteliti oleh Dr. Hasanuddin sesungguhnya merupakan awal pembentukan well-being yang baik bagi hakim, namun karena penelitian ini berfokus pada bidang manajemen, maka ruang lingkup motivasi kerja tersebut terbatas pada bagaimana mengatur dan menyusun sesuatu menjadi lebih rapi dan teratur, tetapi belum menyentuh bagaimana mekanisme tersebut bisa menjadi dorongan secara material bagi hakim untuk bekerja secara lebih optimal. Padahal motivasi kerja sebagaimana teori di atas juga membutuhkan tools tertentu. Oleh karena itu Penulis akan menyampaikan beberapa refleksi untuk melengkapi hasil penelitian tersebut agar lebih dekat dengan isu judicial well-being.
Pertama, mengenai pola promosi dan mutasi, sesungguhnya tidak cukup hanya transparan, by data dan memenuhi prinsip meritokrasi, melainkan juga harus berbasis pada beban kinerja. Hal ini terdapat dalam kesimpulan tesis, tetapi tidak ada pemaparan berapa jumlah perkara ideal yang bisa ditangani seorang hakim dalam setahun. Bekerja sebagai hakim dalam konteks yang nyata sesungguhnya meliputi tugas yudisial dan tugas non yudisial, yang untuk tugas yudisial saja bisa meliputi empat aspek: bersidang, membuat putusan, mengkoreksi putusan rekan sesama hakim dalam satu majelis dan mengkoreksi berita acara sidang. Adapun empat aspek ini sesungguhnya sudah sangat padat untuk dikerjakan seorang hakim dalam aktivitas sehari-hari. Mutasi yang transparan adalah baik, terlebih jika sesuai konsep meritokrasi, tetapi tanpa adanya pengukuran perbandingan antara jumlah sumber daya manusia yang ada dengan jumlah beban perkara di pengadilan, maka motivasi yang tadinya tinggi akan menurun dengan banyaknya pekerjaan yang menumpuk (backlog). Penumpukan pekerjaan ini pada akhirnya akan menurunkan produktivitas hakim dalam bekerja.
Kedua, mengenai penilaian kinerja. Dalam paparannya Dr. Hasanuddin juga mengutip pendapat dari Moral et. Al dan Simonis yang menyatakan kualitas pertimbangan hukum, ketepatan waktu dan konsistensi penerapan hukum adalah ukuran keberhasilan seorang hakim. Sayangnya, hal ini tidak dikembangkan lebih lanjut dalam penelitian. Menurut hemat Penulis, program e-eksaminasi yang sempat disampaikan oleh Dr. Hasanuddin dalam kapasitas sebagai Dirbinganis pada Podcast Badilum (Podium) sebenarnya merupakan sarana untuk menilai kualitas putusan sebagai produk berisi “pertimbangan hukum” hakim. Seseorang akan merasa sejahtera secara batin apabila dirinya menemukan makna di balik setiap pekerjaan yang sedang ia jalani. Sebagai seorang hakim, sesungguhnya (1) membuat pertimbangan yang baik atas suatu perkara yang unik atau jarang; atau (2) menjatuhkan putusan yang anti mainstream atas nama keadilan substantif; merupakan suatu penemuan makna yang mendalam atas jabatan yang diembannya. Namun penemuan makna ini tidak mendapat tempat bagi penilaian kinerja seorang hakim.
Sudah semestinya penilaian atas kualitas putusan menjadi pertimbangan dalam penilaian kinerja sebagai bagian dari manajemen kinerja. Jika hal ini diterapkan maka setiap hakim akan terdorong — termotivasi– untuk bekerja lebih baik lagi, menjadi hakim dalam arti yang sesungguhnya — yang filosofis, reflektif, logis, tetapi di sisi lain juga memiliki hati nurani dalam menentukan putusan. Kualitas dalam membangun reasoning dan mewujudkan sense of justice inilah yang perlu dimasukkan sebagai penilaian, sehingga setiap hakim tetap menemukan makna dalam pekerjaannya dan tetap bertahan dalam posisinya sebagai hakim. Hal ini dengan sendirinya akan menimbulkan well-being bagi hakim tersebut dan merupakan pemenuhan teori expectancy di atas.
Ketiga, mengenai manajemen beban perkara secara institusional. Berbicara mengenai ketepatan waktu — sebagaimana penjelasan di atas — maka akan berbicara mengenai angka, sehingga masuk dalam tataran kuantitas. Hal ini sudah begitu banyak dikembangkan oleh Mahkamah Agung RI melalui penerapan sistem digital, yang sifatnya real time, dengan menginput dan memasukkan dokumen pada sistem tertentu. Seringkali ketepatan waktu ini diartikan secara sempit menjadi seberapa cepat suatu perkara bisa diselesaikan, sebagaimana kebijakan one day minute dan one day publish. Namun apabila ketepatan waktu hanya berbicara soal kecepatan dalam memutus perkara — tanpa memerhatikan kualitasnya — maka pekerjaan yang ada hanya mengenal kata “selesai” tanpa adanya makna berarti di dalamnya. Padahal ada kalanya suatu perkara begitu serius dan kompleks sehingga membutuhkan waktu yang ekstra untuk menyelesaikannya. Penyelesaian atas nama “kecepatan” ini juga bisa membuat hakim kehilangan makna akan jati dirinya sebagai pihak yang harus menimbang suatu perkara dengan baik.
Sesungguhnya sistem tersebut tidak sepenuhnya keliru. Ada kalanya suatu perkara semestinya diselesaikan secara lebih cepat, sesuai adagium “keadilan yang tertunda sama dengan menunda keadilan itu sendiri” (justice delayed is justice denied). Namun harus ada petunjuk yang jelas mengenai perkara mana saja yang bisa disederhanakan proses persidangannya. Jika ingin menerapkan manajemen penyelesaian perkara yang tepat waktu, maka hakim perlu dibekali dengan suatu design atau engineering tertentu mengenai bagaimana mengatur proses persidangan secara efektif, termasuk memeriksa alat bukti, penundaan sidang (baik karena alasan mendadak atau tidak mendadak), yang tersistem — bukan hanya melalui pendapat para pendahulu yang sudah melakukannya — sehingga baku dan bisa menjadi pedoman untuk semua. Jika ada pedoman yang seragam untuk semua, maka harapan Mahkamah Agung RI melalui misi “untuk memberikan pelayanan hukum yang berkeadilan kepada pencari keadilan” akan semakin terwujud.
Keempat, pola pembagian kerja yang baik dan terfokus. Penulis berpendapat tataran manajemen kinerja yang baik untuk mewujudkan motivasi hakim dalam bekerja adalah dengan mengadakan diversifikasi jenis pekerjaan. Sudah saatnya mengevaluasi kinerja hakim, mengenai siapa yang bisa membantu secara tetap seorang hakim dalam membuat produk-produk administrasi seperti penetapan hari sidang, court calendar, penetapan penahanan, penetapan-penetapan yang dikeluarkan karena kebutuhan sidang (memanggil saksi, menghadirkan alat bukti, dan sebagainya). Hal ini tentu sulit untuk dipercayakan kepada panitera pengganti, yang sudah memiliki tugas untuk membuat berita acara sidang. Oleh karena itu perlu dipertimbangkan pengadaan Judicial/Court Case Manager sebagaimana praktek yang berlangsung pada pengadilan di Amerika Serikat, yang bertugas mengelola dan melakukan quality control atas setiap dokumen persidangan (https://www.usajobs.gov/job/872972600, diakses 12 September 2026).
Inti dari diversifikasi jenis pekerjaan ini adalah agar setiap pihak bisa fokus dalam melaksanakan tugasnya. Jadi manajemen kinerja bukan hanya memberikan penilaian kinerja yang transparan, tetapi juga bagaimana setiap pihak bisa fokus dalam mengerjakan tugasnya dengan menampilkan performa terbaik. Hal ini sudah barang tentu memberikan tingkat kepuasan yang baik, yang memotivasi hakim untuk bekerja semakin baik. Hal ini sudah barang tentu menjadi faktor langsung sebagaimana teori two factor di atas.
Kelima, pemanfaatan teknologi untuk menjawab tantangan zaman. Perkembangan teknologi membuat segala urusan berlangsung begitu cepat, tidak terkecuali urusan pekerjaan di pengadilan. Mahkamah Agung RI termasuk instansi yang cepat beradaptasi dengan perkembangan tersebut, dengan mengadakan beberapa sistem yang fungsinya adalah untuk membantu warga pengadilan, termasuk hakim dalam menjalankan tugasnya secara efektif dan efisien. Adanya era kecerdasan buatan (atau akal imitasi) sesungguhnya sangat membantu untuk melakukan pekerjaan berulang secara lebih teliti dan lebih efisien, bahkan membantu memberikan opsi solusi dalam suatu pekerjaan tertentu. Dengan adanya kecerdasan tersebut, maka dalam rangka manajemen kinerja yang baik, sudah saatnya instansi bergerak untuk membangun sistem kecerdasan buatan sendiri, berikut batasan penggunaan dan etika penggunaannya. Hal yang disebut terakhir adalah untuk menghindari penyalahgunaan sistem oleh hakim sehingga dirinya tidak mau lagi menghasilkan putusan yang berkualitas berdasarkan perenungan dan pemikirannya sendiri. Pengembangan kecerdasan buatan sebagai suatu machine/methods dalam konteks manajemen tentu akan menurunkan tingkat stres hakim dalam mengerjakan hal yang berulang seperti halnya produk administrasi di atas, selain itu untuk mengecek konsistensi pengambilan putusan oleh hakim ketika mengadili perkara yang sama sekaligus mengingatkan pernah adanya perkara yang sama, yang menghemat waktu bagi hakim untuk membuat putusan.
Keenam, penciptaan lingkungan kerja (working environment) yang baik. Hal yang menarik terdapat pada bagian kesimpulan tesis, yaitu terdapat inisiasi untuk penelitian lanjutan sehubungan dengan lingkungan kerja (working environment). Lingkungan kerja yang buruk menyumbang produktivitas kerja yang buruk juga. Ada kalanya suatu lingkungan kerja menjadi toxic, penuh dengan perundungan (bullying) dan tidak menghargai batas-batas hubungan profesional dalam pekerjaan. Hal yang disebut terakhir sebagai “batas-batas hubungan profesional” juga berkaitan dengan kewajiban yang harus dilakukan oleh hakim atau jajaran lain di luar jam kerja, seperti menghadiri acara tertentu di hari libur. Pendapat ini bukan bermaksud untuk menurunkan pengabdian seseorang atas pekerjaan, melainkan menempatkan pengabdian tersebut dalam konteks yang tepat. Hal mengenai lingkungan kerja tadi — termasuk batas hubungan profesional — bisa terjadi dalam konteks disadari atau tidak disadari, selanjutnya yang paling berbahaya adalah jika hal ini sudah “tidak disadari”, yang dianggap sebagai suatu kebenaran. Inisiasi penelitian lanjutan membuka jalan untuk bagi penciptaan lingkungan kerja yang baik tersebut.
Penutup
Berdasarkan seluruh pembahasan di atas, Penulis berpendapat karya berupa tesis Dr. Hasanuddin, S.H., M.H., M.M., mengenai motivasi kerja yang dipengaruhi oleh sistem promosi dan mutasi serta manajemen kinerja yang transparan di atas, dapat dikembangkan berdasarkan hasil refleksi di atas, di antaranya dengan (1) mewujudkan sistem promosi dan mutasi yang berbasis analisis beban kerja; (2) Menjadikan kualitas putusan — pertimbangan hukum tertentu dan putusan yang berbeda tetapi mewujudkan keadilan substantif — sebagai salah satu penilaian kinerja dengan bobot lebih besar; (3) Memberikan pedoman atau standar baku manajemen persidangan yang efektif — termasuk menentukan/cluster sidang mana yang bisa diefektifkan — untuk ketepatan waktu; (4) diversifikasi jenis pekerjaan hakim — yang sifatnya administratif dan teknikal persidangan — kepada entitas tertentu seperti court case manager; (5) delegasi pekerjaan berulang, pengecekan pekerjaan dengan karakteristik sama dan penilaian akan konsistensi putusan melalui kecerdasan buatan; dan (6) membuat pedoman atau standar baku lingkungan kerja yang baik (good working environment).
Penulis berharap refleksi pribadi atas hasil penelitian Dr. Hasanuddin tersebut menjadi langkah awal dalam mewujudkan suatu naskah kebijakan mengenai penerapan Judicial Well Being (kesejahteraan Peradilan) di lingkungan Mahkamah Agung RI dan Badan Peradilan di bawahnya, terlebih khusus bagi hakim dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Suara BSDK, Follow Channel WhatsApp: SUARABSDKMARI